UMA atenção global voltou-se para a capital do Azerbaijão, Baku, para a contínua Cimeira climática COP29muitos líderes empresariais estão numa encruzilhada sobre como podem contribuir para a transição verde. Para aumentar a incerteza, a vitória eleitoral de Donald Trump provocou nervosismo no sector da sustentabilidade, suscitando receios de que ele possa desmantelar o apoio e reverter os créditos fiscais verdes.
Apesar dos recentes avanços nas energias renováveis, na captura de carbono e nos veículos eléctricos, para citar apenas alguns exemplos, um futuro verde continua a ser um sonho distante. As emissões globais de carbono, na verdade, aumentou 1,3% entre 2022 e 2023, mesmo quando deveriam estar a diminuir para cumprir o limite de aumento de temperatura de 1,5°C acordado nas negociações climáticas de Paris em 2015. O Secretário-Geral da ONU alertou que o mundo está agora no caminho certo a um aumento de temperatura de 2,8°Co que intensificaria drasticamente os desastres naturais, aumentaria o nível do mar, perturbaria os ecossistemas e o abastecimento alimentar e aumentaria os riscos para a saúde a nível mundial.
É evidente que alcançar a sustentabilidade requer mais do que apenas inovações tecnológicas. O mundo deve transformar fundamentalmente a forma como as empresas lideram. É aqui que Metas de Desenvolvimento Interno (IDGs) entram em jogo. Os IDG fornecem um quadro para desenvolver as qualidades pessoais em cinco dimensões-chave que os CEO necessitam para impulsionar mudanças duradouras: ser, pensar, relacionar-se, colaborar e agir, juntamente com 23 competências e qualidades necessárias para uma liderança sustentável.
Enquanto os Objectivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU definem o “quê” da sustentabilidade, os IDG centram-se no “como”. E, à medida que se aproxima o prazo de 2030 para a consecução dos ODS, os líderes precisam de reconhecer que as próprias competências que lhes trouxeram o sucesso – pensamento de curto prazo e impulso competitivo – podem tornar-se obstáculos. Isto porque enfrentar desafios globais como as alterações climáticas, a perda de biodiversidade e outros problemas sistémicos exige uma cooperação a longo prazo com concorrentes, reguladores, ONG e comunidades locais.
Existem muitas razões para o imediatismo. As pressões financeiras impulsionadas pelos acionistas muitas vezes levam as empresas a dar prioridade aos lucros imediatos. Tomemos, por exemplo, as críticas do influente gestor de fundos Terry Smith à Unilever, que ele diz ter “perdeu o enredo”, com a administração focada em exibir suas credenciais de sustentabilidade “em detrimento do foco nos fundamentos do negócio”. Ao mesmo tempo, embora os consumidores digam que são todos a favor de produtos ecológicos quando questionado em pesquisasesse entusiasmo nem sempre se transforma em ação real. Eles muitas vezes hesita quando os produtos verdes custam mais.
A sustentabilidade exige que os líderes adotem os princípios fundamentais do IDG: os líderes devem pensar a longo prazo, agir com ousadia e ir além das mudanças incrementais. Ao fazê-lo, contudo, precisam de ouvir as diversas partes interessadas – activistas ambientais, líderes comunitários e funcionários. Os recentes planos da Volkswagen para o encerramento de fábricas na Alemanha suscitaram oposição de sindicatos e políticos, como afirmaram 296.000 trabalhadores em risco. O caminho a seguir para a indústria automóvel — e outros setores que navegam na transição verde — envolverá escolhas difíceis, e os IDG podem orientar os líderes nestes desafios.
O caso da General Motors é outro exemplo. Sua CEO, Mary Barra, comprometeu a montadora com um futuro totalmente elétrico até 2035. Ao mesmo tempo, ela prometeu US$ 50 milhões para organizações sem fins lucrativos de Detroit focadas no desenvolvimento da força de trabalho e na revitalização de bairros, para que esses funcionários potencialmente desempregados sejam retreinados e em novos empregos. Ao fazer isso, a Barra mostra que liderança sustentável significa investir tanto no meio ambiente quanto nas pessoas.
Para incorporar essa liderança, as empresas podem formar executivos nas principais dimensões do IDG, como empatia, colaboração e pensamento de longo prazo. Por exemplo, a Ikea incorporou os IDG nos seus programas de desenvolvimento de liderança e a Google concentrou-se no desenvolvimento do crescimento pessoal dos funcionários para apoiar as suas práticas sustentáveis.
Dado que as alterações climáticas permanecem mais uma vez no centro das atenções durante a cimeira anual da COP, os líderes empresariais precisam de agir agora e adoptar os IDG para construir a liderança necessária para uma mudança duradoura. Mas não podem fazê-lo sozinhos – os governos devem avançar, aprovando políticas como a fixação de preços do carbono e subsídios às energias renováveis para ajudar as empresas a fazerem escolhas ousadas e sustentáveis. Os consumidores e investidores também desempenham um papel: ao apoiarem empresas focadas na sustentabilidade, conduzem o mercado na direção certa.
Só através desta acção colectiva o mundo poderá cumprir os objectivos de sustentabilidade antes que seja tarde demais. O tempo está a esgotar-se, mas a adopção dos IDG é um primeiro passo.
