EVocê já foi ensinado por um professor que não sabia ensinar? Nós fomos, e não foi o resultado da falta de motivação e desejo deles. Nem foi eles terem perdido um módulo do curso de formação de professores na sexta-feira à tarde em um semestre. Esses professores, embora bem-intencionados, não deveriam estar nem perto das crianças e da educação. Eles podem sempre ter desejado se tornar professores, mas não têm o talento natural para estar lá — mesmo um professor mediano.
O mesmo vale para gerentes e líderes. Assim como maus professores, todos nós conhecemos muitos exemplos disso durante nossas carreiras — valentões, narcisistas, microgerenciadores e aqueles que se formaram cum laude em insensibilidade grosseira. A insegurança está no cerne de sua incompetência, e eles veem sua posição como um exercício de autoridade e controle, insistindo e direcionando em vez de delegar e confiar. Eles impõem sua mediocridade a todos sob seus cuidados. Nós dois temos líderes e gerentes experientes que, de maneiras diferentes, quase conseguiram destruir nosso senso de autoestima e nos fizeram questionar toda a nossa razão de ser. Com gerentes e líderes, a grande maioria é inadequada para suas funções.
A pesquisa mostrou que, a partir de já em 201482% dos gestores não têm o talento necessário para serem eficazes no seu trabalho, e as evidências tornaram-se mais robustas desde então, onde os dados de envolvimento (provavelmente o melhor indicador da eficácia da gestão e da liderança) quase não mudaram em 10 anos, e no último ano caiu significativamente.
Dadas as motivações de tantos para subir na carreira corporativa para posições de alta gerência e liderança, há uma enorme desconexão. Nossa pesquisa sobre liderança e gestão de alto desempenho tem como alvo essa desconexão, e nossa análise revelou os talentos que os melhores líderes e gerentes possuíam. Nós os chamamos de “Cinco Talentos Que Realmente Importam”. Neles, capturamos e descrevemos esses traços e disposições característicos da seguinte forma: Definir Direção, Aproveitar Energia, Exercer Pressão, Construir Conectividade e Direcionar Tráfego. Tendo destilado esses cinco talentos do estudo dos melhores líderes e, em seguida, avaliando todos os outros (58 mil e contando), a grande maioria fica bem aquém. Apenas 4% pontuam no quartil superior. Quarenta e oito pontuam no quartil inferior. A mediocridade claramente governa.
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Em nossa pesquisa, vimos uma ponderação desproporcional de líderes em um conjunto estreito de atributos e traços, como orientação para a ação (uma predisposição para agir antes de pensar completamente nas coisas) e construção de relacionamento (conectar-se com as pessoas por causa de uma simpatia mútua). Por mais fortes que sejam esses atributos, eles parecem vir às custas de outros traços e disposições importantes, como pensamento estratégico. Essas duas descobertas se combinam para produzir resultados que levam à execução ineficaz e erros de projeto.
Um exemplo disso ocorre quando os líderes, por causa dos relacionamentos que constroem, acham difícil gerenciar o desempenho dos membros da equipe, responsabilizando-os por trabalho abaixo do padrão. Em vez de demitir esses funcionários, os líderes mais fracos nunca abordam os problemas de desempenho e o mau comportamento e o desempenho inaceitável são tolerados.
Por que, então, tantos gerentes e líderes medíocres são promovidos para os cargos mais altos, onde fracassam em grande número?
Vamos enquadrar nossa resposta deixando uma coisa clara: Liderança excepcional é rara. Liderança medíocre e ruim é a norma.
Na verdade, o psicólogo organizacional Tomas Chamorro-Premuzik argumenta que confiante, em vez de competenteas pessoas têm mais probabilidade de serem nomeadas. Concordamos, mas levaríamos seu argumento um estágio adiante, indo à fonte — ao topo da cadeia alimentar corporativa. Os tomadores de decisão geralmente são mais influenciados por candidatos dos quais gostam. Em nossa pesquisa, consideramos as diferenças entre os indivíduos em nosso banco de dados e descobrimos que a “simpatia” era a principal razão pela qual tantos indivíduos (de outra forma abaixo do padrão) conseguiam ser promovidos ou nomeados. Eles não precisavam ser apreciados por todos, mas eram apreciados pelo entrevistador que possuía a decisão.
As típicas entrevistas presenciais (que são apresentadas em quase todos os processos de seleção destinados a avaliar candidatos externos) são um método ruim para cortar a fraude simpática e carismática. Dos 48% de líderes que estão no quartil inferior do nosso banco de dados, 31% foram medidos mais fortemente em conectividade relacional — apresentando-se como líderes positivos, otimistas, amigáveis e socialmente aptos, mas carecendo de tantos outros aspectos criticamente importantes da liderança, sem os quais o sucesso está além do alcance.
O problema é agravado pelo fato de que a constelação de talentos de liderança essenciais para o desempenho de liderança de alto nível é extremamente difícil de detectar em currículos e entrevistas. Também vemos o muito pesado maioria de empresas que não têm a mínima ideia sobre como identificar as características de liderança que importam ou desenvolver perguntas para avaliar essas características com precisão. CEOs e executivos de contratação argumentam ainda que nenhum candidato é perfeito, geralmente como uma desculpa para explicar as deficiências que veem no candidato à sua frente, que então encontram motivos ruins para nomear. Quando você não sabe o que está procurando, é notável quantas pessoas atendem a esse padrão.
Da perspectiva do candidato que se candidata a uma posição de liderança, toda a charada é eminentemente previsível e, portanto, fácil de se preparar. Enquanto CEOs e altos executivos quebram a cabeça para criar perguntas difíceis e esotéricas, os candidatos sabem que serão solicitados a descrever uma situação difícil que enfrentaram e como lidaram com ela, um funcionário complicado e como o “curaram”, uma situação negativa e como a reverteram, uma época em que começaram em minoria, mas ainda assim tiveram sucesso — a lista continua. Embora os gerentes de contratação também saibam disso, eles persistem de qualquer maneira.
Cada executivo fracassado foi altamente recomendado por uma empresa de recrutamento e recebeu o apoio de árbitros que atestavam suas capacidades. Mesmo os candidatos sobre os quais as organizações mais sabem — candidatos internos — fracassam em uma taxa que é impressionante. Crucialmente, se concluímos uma coisa sobre o julgamento humano na seleção de candidatos, é que ele é excepcionalmente ruim. No entanto, peça a qualquer executivo para descrever sua eficácia na contratação, e a pior resposta que ouvimos é que um executivo é “muito bom”.
Os gerentes de contratação, reconhecendo essas críticas válidas, fazem a declaração mais banal de todas: “Não confio demais em nenhum fator, tento equilibrar todos eles.” A média de 10 fontes de dados imprecisas é uma conclusão imprecisa, com o grau de imprecisão ampliado. Procurando os Cinco Talentos não só tem alta validade, mas também garante um nível muito alto de justiça. É justo por sexo, raça, deficiência, idade, país de origem, primeira língua, bem como setor, tamanho da organização e maturidade do mercado.
Todos nós falamos sobre a importância de tomar decisões de contratação certas, mas as práticas para atingir isso são falhas. Colocar alta ponderação em fontes imperfeitas criou os desafios de liderança que a maioria das organizações enfrenta — desempenho medíocre, falta de diversidade demográfica, foco excessivo na excelência funcional às custas de líderes críticos e um investimento excessivo em desenvolvimento de gestão e liderança (por meio de programas e coaching) que não conseguem mover a agulha. É hora de as organizações atualizarem todo o seu processo de contratação. Isso começa reconhecendo que suas abordagens atuais estão falhando.
