eueena Nair foi uma escolha surpreendente para CEO da Chanel em 2021. Ela dirigia há muito tempo o departamento de recursos humanos da Unilever, mas nunca havia dirigido uma empresa. Mas as suas qualificações eram claras: durante 30 anos na Unilever, ela provou que as grandes empresas podem tornar-se mais conscientes socialmente e tratar bem os funcionários sem perder quota de mercado. Isto funcionou bem para a Unilever, que acumulou prêmios pelos seus esforços de sustentabilidade e diversidade, aumentando a sua percentagem de mulheres gestoras de 38% para 50% durante o mandato de Nair como diretora de recursos humanos.
Nair, que foi nomeada uma das Mulheres do Ano pela TIME no início deste mês, já trouxe sua marca de estilo de gestão para a Chanel, uma gigante da moda que é propriedade privada da família Wertheimer, que está envolvida com a Chanel há um século. Nair, formada em eletrônica e com MBA, traz colegas para ajudar a moldar a tomada de decisões e está incentivando a empresa de luxo a assumir compromissos ambiental e socialmente responsáveis. Ela aumentou o financiamento para a Fondation Chanel, o braço de caridade da empresa, de US$ 20 milhões para US$ 100 milhões, permitindo mais esforços para apoiar mulheres em países de todo o mundo.
Esta entrevista foi condensada e editada para maior clareza.
Eu sei que você cresceu no sudoeste da Índia e muitas mulheres em sua vida não seguiram carreira, mas se casaram. O que fez você decidir que queria seguir carreira?
Meu pai foi um grande patrocinador para mim porque acreditava que eu era inteligente e deveria estudar. Mas fiquei animado ao ver que não estava tendo as oportunidades que alguns homens da minha família tiveram. Houve um pouco de “Eu também quero ter a oportunidade de fazer isso”.
Eles estavam indo para a escola? E você achou que deveria ser capaz de fazer isso também?
Eles estavam fazendo engenharia, por exemplo. As meninas não faziam engenharia, mas eu queria estudar tecnologia e engenharia porque gostava de matemática e ciências e era boa nisso.
Sempre tive vontade de construir equidade e justiça, isso sempre foi importante para mim, todos devem ter essa oportunidade. Queria usar minha voz para alguma coisa, queria fazer a diferença em alguma coisa, mas não sabia exatamente o quê. Se você me dissesse que teria algo a ver com luxo, eu provavelmente teria rido e dito: ‘Isso é ridículo. Isso nunca vai acontecer. Eu nem conheço o mundo do requinte, da sofisticação e do luxo.”
Acho que o que me motivou também foi que eu lia muito. Naquela época não havia TV em nossa cidade. Então eu leio muito. Abriu minha mente, realmente me inspirei em sentir o mundo, em ver o mundo. Então, muitos sonhos aconteceram, posso te garantir. Ainda sonho que o mundo seja um lugar mais justo, um lugar equitativo, um lugar melhor.
Eu sei que você foi a primeira de muitas coisas. Você teve modelos ou alguém que você admirava quando estava começando?
Não há modelos femininos. Quer dizer, na minha família nenhuma mulher trabalhava. Minhas mães e tias eram extremamente amorosas, mas muitas delas não tinham concluído a faculdade ou a escola. Meu pai era um self-made man então eu admirava a determinação, o dinamismo. Adorei a vibração da minha mãe, ela era uma conectora. Portanto, eram qualidades específicas que eu admirava e nas quais me inspirava. Meu marido também é um lutador pela igualdade. Tivemos um casamento arranjado quando eu tinha 23 anos.
Mas devo dizer que gosto muito de ter mentores em minha vida. E uma vez que os tenho em minha vida, brinco que tenho minhas garras e nunca vou soltá-las. (Ex-CEO da PepsiCo) Indra Nooyi tem sido mentora nos últimos anos. Nigel Higgins, presidente do Barclays. Quando eu estava no início do negócio, procurava pessoas que me inspiraram e dizia: ‘Ei, você pode me orientar?’ Nove em cada dez pessoas diriam não, mas uma diria sim. E à medida que comecei a crescer e a ficar mais experiente, nove em cada dez pessoas diriam que sim.
Na Unilever, a proporção de mulheres gestoras aumentou de 38% para 50%. Muitas empresas falam da boca para fora e dizem que querem mulheres na gestão, mas poucas empresas conseguem isso. O que você precisou fazer para que isso acontecesse?
Tenho sido um defensor do equilíbrio de género – utilizo sempre as palavras equilíbrio de género, porque é necessário equilíbrio entre ambos os géneros em todos os níveis de gestão. Tem que começar de cima. Você tem que ser intencional sobre isso.
Você tem que fazer disso uma prioridade de negócios como qualquer outra, o que significa que você tem que definir metas e responsabilizar as pessoas. As pessoas não olhavam para o outro lado se não atingissem suas metas de lucro. É a mesma prioridade que você deve dar. Responsabilize-os.
A cada nomeação que você marcar, se for conhecer dois homens talentosos para o papel, você deve conhecer duas mulheres talentosas. Encontrá-los. Portanto, trata-se de ser deliberado, intencional, o tempo todo, em cada nomeação, em cada promoção, em cada movimento lateral, em cada mobilidade internacional. Você tem que ser implacável ao dizer: “Ei, não estou olhando uma lista se não for 50-50”. Então você faz a nomeação com base no mérito.
Como você convence as pessoas a acompanhá-lo nessa jornada?
São os números e a cultura que unem ambos. Enquanto você faz isso com base nos números, você tenta a cultura, que é garantir que você está criando inclusão, criando segurança psicológica para que as pessoas possam dizer o que pensam, sintam-se à vontade para desafiar a autoridade. É como trazer as pessoas para a festa, mas incentivá-las a dançar. Você tem que criar esse ambiente igualitário onde as pessoas possam se abrir e revelar um ponto de vista diferente, ter crenças diferentes e se sentirem confortáveis para fazer isso.
E sempre sendo humildes quanto ao fato de que percorremos um longo caminho e temos um longo caminho a percorrer. Hoje, quando olho para a liderança empresarial, ainda vejo que há 5%, 6% ou 7% de CEOs (mulheres) – isso mal aumenta. Liderança política, mal avança. Liderança climática – é de partir o coração ver 125 negociadores climáticos do sexo masculino e talvez cinco, seis ou sete negociadoras climáticas do sexo feminino.
O que outros líderes podem fazer para ajudar a mudar estes números?
Parte do que fiz na Unilever e faço na Chanel foi orientar e apoiar mulheres. Estamos no século 21, mas ainda existe o desafio da síndrome do impostor: as mulheres sentem que não merecem estar à mesa. Há falta de confiança, falta de autoconfiança. Ainda hoje, se você estiver analisando avaliações — estou generalizando —, nove em cada dez homens dirão: “Sou tão bom. Preciso ser o CEO desta empresa.” Nove em cada dez mulheres – e estou generalizando – dirão: “Quero fazer bem o meu trabalho atual, não acho que sou boa o suficiente para ir para os grandes”.
Por isso, está constantemente consciente de como a ambição é percebida de forma diferente por ambos os géneros, por quaisquer razões, e é incansável e incentiva as mulheres a avançarem, e ajuda os homens a compreenderem que há espaço para ambos. Então é realmente ter habilidade para trabalhar números e cultura. Isso não acontece simplesmente assim. Isso não acontece organicamente.
Há mais mulheres ingressando na educação, mais mulheres liderando as classes e obtendo as melhores notas, e ainda não há mulheres suficientes em posições de liderança. Portanto, é preciso coragem, intencionalidade e determinação. Você trabalha com números, trabalha com cultura e traz uma sensação de aceleração e urgência.
Dado que a Chanel é 70% feminina, como você fará isso na Chanel? Qual você vê como o caminho para fazer isso em um lugar que já tem muitas mulheres?
Nós, da Chanel, estamos em uma posição única para abrir caminho para um novo tipo de liderança. Ninguém no mundo celebra a compaixão, a empatia, a bondade, a benevolência. Quando foi a última vez que você viu um líder empresarial na capa de uma revista porque ele ou ela tem bondade, compaixão – de jeito nenhum. Mas temos uma fundadora. Temos uma líder feminina. Somos genuinamente uma empresa que apoia as mulheres, serve as mulheres. As mulheres são a maioria dos nossos clientes.
É um ótimo momento para mostrar que os dias do líder dos super-heróis ficaram para trás. Sempre acreditei na voz coletiva, na inteligência coletiva, nas perspectivas diversas. Para mim, cada voz importa. Se eu participar de uma reunião, quero ouvir todas as vozes ao redor da mesa, não apenas as dominantes.
Portanto, acho que estamos bem posicionados para mostrar que a inteligência coletiva é o poder. Podemos propor uma cultura muito inclusiva, um lugar muito seguro psicologicamente, um lugar onde as pessoas são o coração, um lugar onde as relações humanas são valorizadas.
Os céticos podem dizer que se você liderar com compaixão, perderá negócios. Você acha que isso é verdade?
Tenho uma carreira de quase 32 anos – 30 anos na Unilever, dois anos na Chanel – e espero que quando você conversar com alguém em qualquer um desses negócios, a única coisa que eles dirão sobre mim é que eu realmente coloco seres humanos no centro de tudo o que faço. Eu realmente me importo com as pessoas. Não é conversa fiada para mim.
Lembre-se das pessoas, dos seus nomes, das suas histórias, das curiosidades, do que se passa com elas. Acredito que se você colocar as pessoas no centro do negócio, elas se preocuparão com o negócio. Você se preocupa com eles, cuida deles, dá-lhes espaço, dá-lhes liberdade, ouve suas ideias, dá-lhes respeito, cuidado, e eles se preocuparão com o negócio.
E você sabe, tenho visto resultados de negócios muito fortes durante toda a minha carreira, um forte histórico de resultados de negócios. Portanto, espero que haja muito mais líderes assim no mundo. E espero que o mundo reconheça isso. Quero dizer, seria horrível dizer que você só pode ter sucesso nos negócios se for péssimo. Prefiro que nós, na Chanel, mostremos que as nossas pessoas estão no centro do nosso negócio e, sendo exemplares, mostremos ao mundo que isso é possível.
