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Takeshi Niinami não é o tipo de chefe que se isola na luxuosa C-Suite. Como CEO do conglomerado japonês Suntory Holdings, Niinami se orgulha de passar tempo conhecendo clientes e consumidores na base da empresa. Não faz mal, é claro, que a Suntory não produza carvão, mas algumas das bebidas destiladas premium mais apreciadas do mundo, incluindo Jim Beam, Maker’s Mark, tequila El Tesoro e os próprios uísques Yamazaki e Hibiki do Japão.
“No caso do uísque japonês, normalmente Hibiki 30”, diz Niinami sobre suas bebidas favoritas. “Para bourbon, gosto de Jim Beam Black.”
Poucos invejariam a Niinami uma bebida comemorativa este mês, quando ele comemora uma década como CEO da Suntory Holdings, durante a qual a empresa cresceu e se tornou o não. 3º produtor de bebidas espirituosas premium em todo o mundo. Este ano também marca 125 anos desde que a Suntory foi fundada inicialmente como varejista de vinhos importados, antes de diversificar com sua própria variedade fortificada e, em seguida, abrir a primeira destilaria de uísque de malte do Japão em 1923. Hoje, a empresa de US$ 11 bilhões também tem uma linha de refrigerantes em expansão. , vinho e produtos de saúde.
Formado pela Harvard Business School, que anteriormente atuou como CEO da rede de lojas de conveniência Lawson, Niinami também é presidente da influente Associação Japonesa de Executivos Corporativos. Ele falou à TIME sobre como a Suntory está se adaptando às novas tendências de consumo para permanecer relevante.
Esta entrevista foi condensada e editada para maior clareza.
Parabéns por uma década no comando da Suntory. Quais são alguns dos momentos-chave ao longo do seu tempo no comando?
O mais importante é o integração da Beam, que (custou) US$ 16 bilhões. Em segundo lugar, está a expandir as atividades digitais em todo o negócio. E o terceiro é a maior globalização da Suntory Holdings. O gatilho foi a aquisição da Beam, que criou um efeito cascata em muitas unidades de negócios.
Naquela época, a receita da Beam era duas ou 2,5 vezes maior que a da nossa divisão de destilados. Aprendemos muito sobre como aumentar as margens brutas e eles aprenderam como melhorar a qualidade. Colocamos maior ênfase na qualidade da produção e na atividade comercial. Ambos estão relacionados ao fluxo de caixa real, enquanto a Beam era muito forte em administração, finanças, estratégia e marketing. Então pensamos que deveríamos incutir a cultura Suntory para (focar) mais na produção e na atividade comercial.
Comercialmente, a Beam utilizava atacadistas e suas relações eram boas, mas eles não sabiam o que estava acontecendo no ponto de contato com os consumidores. O foco da Suntory são basicamente varejistas, bares e restaurantes. Então a cultura era diferente.
A aquisição da Beam obviamente ajudou a internacionalizar ainda mais a marca Suntory. O que da cultura corporativa da Beam você trouxe para a Suntory?
O principal é que tivemos muito diálogo frequente entre os dois para entender as diferenças e tentar encontrar soluções para superá-las. Por exemplo, se um partido japonês diz “sim”, isso não significa realmente sim, porque queremos evitar conflitos e não queremos discutir. Mas eles não sabiam disso. Portanto, a menos que discutamos com franqueza, não poderemos superar muitas coisas.
Assim, durante seis (ou) sete meses houve tantas diferenças entre as duas entidades. Então mandamos o nível médio (gestão), não o alto nível, para que eles possam aprender a cultura (de um) player global, permanecendo e trabalhando com a Beam em Chicago, Kentucky ou regiões comerciais.
A Suntory é muito boa em acompanhar as tendências atuais de consumo. Como você gerencia isso?
Ainda visito os EUA pelo menos uma ou duas vezes por mês. E não apenas nos EUA, mas em todas as áreas onde temos negócios, para sentir o que está acontecendo na área de consumo. Esta é a tarefa de um CEO, acredito. Continuo visitando as lojas do varejo, me comunicando com os consumidores, os gerentes das lojas, os parceiros, para poder aprender. Não só leio jornais do setor, revistas, conferências, eu vou (aos mercados) e às vezes sinto que algo errado está acontecendo, algo diferente. Então isso é muito importante, além de verificar os dados.
A Suntory está atualmente fazendo uma grande aposta em produtos prontos para beber (RTD). O que está por trás dessa mudança?
Tento comparar dados e meus sentimentos (quando) visito as operações. E descobri, uau, as comunidades, a sociedade, estão mudando muito e bebendo menos. Portanto, o que podemos fazer é utilizar os nossos pontos fortes, ou seja, a IDT, porque somos de longe o número um na Ásia e temos capacidade de investigação e desenvolvimento no Japão, Xangai, Singapura e Kentucky. Portanto, utilize as nossas capacidades de I&D para nos adaptarmos ao cenário em mudança, especialmente dos jovens.
Parece haver dois impulsos: as pessoas tornam-se mais conscientes da saúde após a COVID-19 e também a crise do custo de vida. Como isso está afetando suas operações e plano de negócios?
Logo depois do COVID houve tantas festas grandes, (todo mundo estava) bebendo muito! Porque na época do COVID beber em casa era um hábito frequente e muito incorporado na vida das pessoas. As pessoas acabaram com muito dinheiro porque não gastaram tanto em restaurantes, e muitas pessoas receberam subsídios do governo, então seus bolsos ficaram cheios. Então isso criou uma grande festa na indústria e momentos muito bons. Mas agora a festa acabou; Acho que as pessoas gastaram todo o dinheiro que destinaram para beber bebidas destiladas premium. Em segundo lugar, muitos dos jovens, como a Geração Z, não bebem ou bebem menos. Assim, devido a estes factores, precisamos de responder ao mercado e de dispor de bons conjuntos de competências de IDT.
A Suntory foi fundada produzindo vinho fortificado, mas depois passou para o uísque e mais tarde para refrigerantes. Mas as empresas japonesas são frequentemente criticadas por serem conservadoras e por não agirem rapidamente. Como você mantém uma cultura dinâmica dentro da Suntory?
Continuamos a globalizar, e não apenas (para servir) os EUA, a Europa, os países da ASEAN, mas também o Sul Global, como a Índia. E descobrimos que, por exemplo, o Brasil tinha muita reputação de beber uísque, mas hoje em dia está mudando para os uísques americanos. Portanto, a própria tendência nesses países tem mudado, e há uma oportunidade para exportarmos do Kentucky para esses países, em vez de nos concentrarmos nos EUA. Por isso, estamos sempre à procura de países potenciais (e) a globalização significa que temos de responder aos consumidores locais. A agilidade é a nossa força e, a menos que tomemos medidas, outras partes pensarão o mesmo.
Um dos aspectos de ser uma empresa global é que você é refém de ventos contrários geopolíticos, com muitos discussões recentemente sobre o aumento das tarifas sobre o uísque. Como você planeja lidar com essas questões?
Primeiro, temos de aumentar as margens brutas através de uma operação eficiente nas nossas fábricas. E temos que nos atualizar para que os consumidores locais pensem que as nossas marcas são mais premium do que antes, para que possamos pedir preços mais elevados. Em segundo lugar, produzimos localmente. Para a IDT, podemos encontrar co-parceiros e (usamos) concentração, tal como no modelo (Coca-Cola). Portanto, temos de fazer uso da inovação para superar a situação do mundo com tarifas mais elevadas.
Há uma enorme procura por whisky japonês, o que tem gerado alguma confusão sobre a definição do que é exactamente. Que problemas isso levanta?
É o problema mais sério em minha mente. Desde que me tornei CEO, duplicámos a produção, mas ainda é demasiado pequena para corresponder à procura mundial, e isso criou um vácuo para o whisky japonês falso, criando um mal-entendido entre os consumidores de whisky que querem um whisky japonês genuíno e autêntico. O uísque japonês deveria ser totalmente destilado no Japão, mas eu pessoalmente estimaria que três quartos dos uísques que se vangloriam de serem japoneses não o são. E em termos de qualidade é completamente diferente do nosso nível. Mas, para ser sincero, criamos esse vácuo. No longo prazo, o governo japonês estipulará a definição.
No que diz respeito à economia japonesa de forma mais ampla, muitos investidores estão confusos porque o mercado de ações está em máximos históricos, mas o iene está muito fraco. Como você avaliaria a saúde geral da economia japonesa?
Primeiro, saímos de duas décadas de deflação, o que significa que os aumentos salariais continuarão, e isso ajuda-nos a aumentar os preços. Assim, uma vez que se diga que a inflação está normal, penso que a economia ficará em melhor situação. Porque as empresas continuarão a investir na inovação digital para aumentar a produtividade e os salários, e isso é uma fonte de investimento interno no Japão. Mas precisamos de mais pessoas, o que significa que temos de pagar mais, por isso este círculo é totalmente diferente do tempo de deflação. Além disso, podemos precisar de pessoas do exterior também.
Portanto, as coisas estão caminhando para uma economia significativamente melhor. Uma preocupação é a falta de mão-de-obra, por isso temos de acelerar o aumento da produtividade (dado) um rápido declínio da população. Então, definitivamente, (nós) temos que discutir seriamente o que fazer com a imigração, e eu sou a favor.
