Joy Robins no The New York Times Climate Forward Summit 2023 em setembro. (Foto de Bennett … (+)
No início deste ano, Joy Robins assumiu um dos cargos mais importantes no setor de mídia, como Diretora Global de Publicidade do New York Times.
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Durante grande parte da década antes de ingressar no Times, Robins foi diretor de receitas do Washington Post e, antes disso, do meio de comunicação digital Quartz. Outras paradas de carreira incluíram NBC, BBC America, The Weather Channel e OMD. Robins se formou na Rutgers University.
Nesta recente conversa sobre seus primeiros meses no Times, Robins fala sobre o crescimento da audiência e o direcionamento para os produtos em proliferação do Times, construindo novos hábitos diários para os membros da audiência; melhorar o desempenho dos anúncios em boletins informativos; a situação do negócio publicitário; e a aceitação imediata de seus filhos pelo jogo de palavras de sucesso do Times, Wordle.
Como parte dos seus ganhos mais recentes, o Times informou em agosto que adicionou 180.000 assinantes digitais no trimestre, com receitas crescentes por assinante graças a receitas de publicidade digital superiores ao previsto, um aumento de 6,5%, para 73,8 milhões de dólares. As receitas globais de publicidade de US$ 117 milhões aumentaram 0,3%, quase estáveis, mas bem acima da queda esperada de 7,9%. A entrevista foi editada para maior extensão e clareza.
David Bloom: Você está no cargo desde maio. Quais foram suas prioridades iniciais?
Joy Robins: Foram primeiros quatro meses incrivelmente energizantes aqui. Eu entrei um pouco antes Cannes (conferência global de publicidade do Lions), então acho que foi um ponto de entrada realmente interessante no mercado publicitário. Representar o New York Times e nossas marcas e obter feedback realmente incrível do mercado.
DB: Cannes Lions é um começo interessante. Qual foi a mensagem do Times lá?
JR: A mensagem para o mercado é efetivamente um subproduto real da nossa estratégia de assinatura: o New York Times significa mais para mais pessoas através de todas as novas submarcas, do nosso portfólio de marcas, desde culinária, compras, esportes e jogos. Acho que isso está realmente ajudando o mercado a entender que somos líderes tanto em notícias quanto em produtos publicitários premium, mas também estamos expandindo para muitos pontos diferentes de paixão dos consumidores. E o que isso significa quando se trata dos insights que podemos fornecer é algo que, surpreendentemente, demorou um pouco para que o mercado de anúncios realmente apreciasse. Ainda é uma educação contínua, porque nunca houve realmente produtos publicitários nessas marcas. (O que) realmente ajuda o mercado a valorizar esse público incrível é a lealdade em grande escala. Esse é o assinante do pacote.
DB: A expansão das assinaturas foi inteligente, mas onde entra a publicidade? se encaixam, especialmente para as submarcas e ofertas especializadas?
JR: A estratégia de assinatura é uma base muito sólida para isso. Para nossa equipe de publicidade, isso está realmente nos ajudando a criar públicos-alvo conhecidos e segmentáveis em uma escala que realmente se destaca na publicação. Tudo o que fizemos para garantir que tenhamos essa lealdade em grande escala está realmente beneficiando muito nosso negócio de anúncios, especialmente com (mais) regulamentação de privacidade e à medida que os cookies de terceiros desaparecem.
DB: Considerando todas as submarcas que você desenvolveu e os dados próprios que você possui, qual é o público não duplicado em tudo?
JR: A duplicação não é necessariamente algo sobre o qual conversamos. Mas estamos crescendo e expandindo. Games tem um público enorme, o The Athletic também vem com um público enorme. E cada vez mais vemos esses leitores percorrerem o portfólio do Times em geral. O que é interessante é que estamos identificando novos consumidores que talvez não tenham entrado apenas no New York Times como marca de notícias. Eles estão encontrando seu caminho através desses pontos de entrada diferentes e únicos. Isso nos ajuda a atingir esses leitores com base no que eles procuram.
DB: O número crescente de boletins informativos por e-mail do Times é notável. Você pode quantificar a estratégia do boletim informativo?
JR: Sabemos que a caixa de entrada se torna a página inicial de muitas pessoas em termos de curadoria. Portanto, estamos criando pontos de entrada adicionais para nossos leitores nesses diferentes boletins informativos que dimensionam nosso portfólio. Conseguimos permitir que os anunciantes alcancem esses públicos. Começo minha manhã todos os dias com (boletim informativo do Times) In The Morning, depois ouço o Daily (podcast) e depois vou para a página inicial. Portanto, ajuda a dimensionar como você consegue alcançar os leitores com base em seus hábitos. E tem a vantagem de criar hábitos do lado do produto e do consumidor.
DB: Então você está construindo o hábito diário para seus leitores. O que constitui o hábito, além do fato de que o leitor precisa descobrir o que está acontecendo?
JR: O porquê é definitivamente o objetivo e a responsabilidade da nossa equipe de produto. Mas quando se trata do benefício para os anunciantes, esse hábito é a criação de pontos de contato e frequência adicionais para um alinhamento com esses consumidores-chave com base em seus pontos de paixão. Se você está trabalhando para alcançar um entusiasta da culinária, quando ele abre o boletim informativo pela manhã, isso cria uma oportunidade para ele.
DB: A TV a cabo lutou por muito tempo com o aumento cada vez maior da carga de anúncios, a ponto de se tornar um problema para alguns consumidores. Como você gerencia problemas de carregamento de anúncios?
JR: Na verdade, construímos deliberadamente blocos de anúncios premium com menor frequência e menores cargas de anúncios, para garantir que somos responsáveis pela experiência do usuário. Mas também vemos que isso resulta em melhor desempenho. Esses blocos de anúncios premium também aproveitam nossos segmentos de segmentação próprios. Portanto, não se trata de escala, mas sim do impacto que uma carga de anúncio menor é capaz de gerar e da melhor experiência do usuário que vem com isso.
DB: Então, fazendo menos, você consegue mais, certo? Existe alguma maneira de quantificar isso?
JR: A porcentagem está me escapando, mas vemos uma melhoria distinta no desempenho (em comparação com) o padrão da indústria.
DB: Que outras iniciativas você está adotando nestes primeiros dias? Tours de escuta com equipes de vendas e grupos focais de público? Viagens para Coney Island com as crianças?
JR: Tenho estado ocupado fazendo com que (seus filhos) joguem Wordle. Na verdade, eles são muito bons nisso agora, é bom para mim ver que eles realmente têm uma palavra com a qual cada um começa de maneira única.
Mas muito do que me concentrei nesses primeiros 100 dias (no trabalho) foi ouvir nossos anunciantes, ouvir nossas equipes internas e realmente entender ambos. Nossa equipe de publicidade é formada por um grupo fenomenal de indivíduos. Sinto-me sortudo por liderá-lo todos os dias. Eu diria que até mesmo no New York Times a forma como a publicidade foi recebida e como acho que as pessoas estão entusiasmadas, especialmente em nossas novas marcas de portfólio, como se houvesse muito entusiasmo em trabalhar com publicidade. Isso não é necessariamente algo que eu esperava, mas foi uma surpresa muito boa.
DB: Você pode falar sobre algum tema que ouviu das partes interessadas sobre as mudanças que elas gostariam de ver?
JR: O que vi muito rapidamente foi que criamos muito impulso em torno do nosso pacote, e com que rapidez. Como criamos oportunidades de monetização em torno disso? Como eles podem fazer parceria com o setor de publicidade para que isso aconteça? O que nos pedem do marketing?
DB: Vemos o investimento dos anunciantes passando da TV impressa e a cabo para plataformas como a TV conectada. Então você está dizendo que os anunciantes estão apoiando fortemente as ofertas mais recentes do Times?
JR: Absolutamente. Temos uma oferta de áudio incrível. Temos esses novos jogos de esportes, compras e extensões de culinária. Portanto, é realmente muito emocionante à medida que continuamos a crescer e evoluir. Como posso ajudá-los a ser um canal para o mercado?
DB: Fale um pouco sobre as oportunidades de crescimento no exterior e onde você acha que elas são mais fortes.
JR: WJá temos um negócio de publicidade próspero internacionalmente. Foi incrível entrar nisso, e essa equipe continua a crescer e a se diversificar. A oportunidade internacional é semelhante à que vemos nos EUA quando se trata de diversificar a forma como trabalhamos com os anunciantes, o tipo de mercado publicitário, as categorias de anúncios com que trabalhamos.
DB: Algum mercado em particular?
JR: Língua Inglesa. O Times quer ser a assinatura essencial para todas as pessoas curiosas e que falam inglês em todo o mundo. É realmente aí que estamos focados.
BD: Então, como você compararia e contrastaria o Times com outros meios de comunicação notáveis onde trabalhou? Quais foram os desafios do The Times em comparação com o que você enfrentou no passado?
JR: O que descobri com o Times é um consumidor elevado e realmente impressionante, em grande escala. Temos esses relacionamentos diretos, realmente dimensionados e também direcionados com base nesses pontos de paixão. O relacionamento que isso cria e o que isso significa para os anunciantes em termos de insights de público e segmentação que podemos oferecer é realmente muito avançado em relação ao que você viu em muitas publicações. Tem sido essencial para a construção da estratégia do Times ter relacionamentos diretos com nossos leitores e focar no negócio de assinaturas. A estratégia de assinatura essencial realmente levou a um negócio de publicidade diferenciado e premium que é um reflexo disso.
DB: Para onde você vai agora?
JR: Com base no sucesso que vimos no lançamento de anúncios para celular Wordle. Conseguimos criar este bloco de anúncios em vídeo em grande escala, com um público realmente engajado. Ele proporcionou resultados incríveis para o DoorDash. No back-end, como criamos e expandimos nosso portfólio de anúncios? Como o New York Times continua a significar mais para mais marcas no mercado? E realmente se tornar o destino principal e premium para anunciantes que desejam atingir um público elevado? Como continuamos a dimensionar isso nessa base de público realmente incrível? O que gosto de dizer à equipe é que passei grande parte da minha carreira pensando em como construir o avião enquanto o pilotava e, na verdade, o que descobri no New York Times é que ele é um avião incrivelmente bem construído já. Como podemos torná-lo mais aerodinâmico? É um lugar realmente interessante para construir.
DB: Então, quem você considera seu concorrente?
JR: Achamos que competição é qualquer coisa que compete por tempo. Gosto de pensar em nós, porém, como uma categoria única, acho que estamos em um espaço realmente único na Internet, quando se trata de ser uma peça em escala, ser capaz de atingir públicos-alvo, de também ser uma marca incrivelmente confiável e um ambiente premium.
DB: Qual é a sua perspectiva para o negócio de publicidade no próximo ano?
JR: O tema que vemos continuar a surgir é a falta de visibilidade, baseada apenas nas condições económicas. Vejo que os anunciantes continuam a querer realmente se alinhar com os momentos culturais e realmente pensar em seus públicos e em como eles podem se encaixar de forma autêntica nesses momentos. Se você considerar algo como o Dia de Ação de Graças, significa que milhões e milhões de pessoas vêm jogar, procurar receitas, pesquisar esportes. Como podemos aproveitar esses momentos culturais para os quais os anunciantes estão caminhando, em vez de apenas pensar em campanhas? Desempenho e relevância são dois temas realmente importantes que creio que veremos concretizados e, em última análise, flexibilidade, porque há muita incerteza.
