Dois documentos emoldurados de uma longa carreira na Boeing estão pendurados lado a lado na casa de Merle Meyers: um certificado de 2022 que o agradece por três décadas de serviço. E uma carta que recebeu meses depois repreendendo-o por seu desempenho.
Os documentos refletem suas emoções conflitantes em relação à empresa. Meyers, que trabalhou como gerente de qualidade da Boeing até o ano passado, tem profundo carinho pela fabricante de aeronaves, onde ele e sua mãe trabalharam. Mas ele também está triste e frustrado com o que descreveu como uma mudança de anos por parte dos executivos da Boeing para enfatizar a velocidade em vez da qualidade.
“Adoro a empresa”, disse Meyers, 65 anos, que compartilha publicamente suas preocupações pela primeira vez, apoiado por centenas de páginas de e-mails e outros documentos. Durante anos, disse ele, a qualidade foi a principal prioridade, mas isso mudou com o tempo: “Agora, é o cronograma que assume a liderança”.
A Boeing é reverenciada por muitos profissionais da aviação como um símbolo duradouro de engenhosidade e uma potência de engenharia e fabricação. É tão importante para a economia dos EUA que os presidentes têm servido efectivamente como vendedores dos seus aviões no estrangeiro. A empresa é uma força dominante no estado de Washington e um dos principais empregadores na área de Seattle, onde foi fundada e produz o 737 e outros aviões.
Um trabalho na Boeing costuma ser motivo de orgulho e muitos funcionários têm laços intergeracionais com a empresa. Além de sua mãe, disse Meyers, o pai e o avô de sua esposa também trabalhavam lá.
Mas esse orgulho partilhado foi gravemente ferido nos últimos anos. A reputação da empresa foi manchada por dois acidentes fatais do 737 Max 8 em 2018 e 2019 e um episódio em que um painel de um avião 737 Max 9 explodiu em 5 de janeiro. público.
No mês passado, o presidente-executivo da Boeing, Dave Calhoun, disse que deixaria o cargo no final do ano, e seu presidente deixou o cargo imediatamente. A empresa disse que desde então tomou medidas para melhorar a qualidade, incluindo o aumento das inspeções, a contratação de inspetores e a pausa na produção para que os gestores possam ouvir diretamente os trabalhadores.
“Durante anos, priorizamos o movimento do avião pela fábrica em vez de fazê-lo corretamente, e isso precisa mudar”, disse Brian West, diretor financeiro da empresa, em uma conferência de investidores no mês passado.
Enquanto a aviação permanecer extremamente seguro — muito menos pessoas morrem em aviões do que em carros, caminhões ou ônibus — o voo de 5 de janeiro destacou preocupações de qualidade levantadas por Meyers e outros funcionários atuais e antigos. Muitos dos que se manifestaram dizem que o fizeram por respeito aos funcionários da Boeing e ao seu trabalho, e pelo desejo de pressionar a empresa a restaurar a sua reputação.
“A Boeing Company fez tudo por mim e nunca serei capaz de fazer o suficiente por eles”, disse Meyers, um capelão cristão que disse que a sua decisão de falar foi motivada em parte pela sua fé. “Amamos muito a empresa. É por isso que você luta por isso.”
Sua carreira na Boeing, que incluiu alguns longos intervalos, começou em 1979 com um trabalho na fabricação de compartimentos superiores de armazenamento. A partir de meados da década de 1990, ele supervisionou a qualidade em fornecedores que fabricavam assentos, cozinhas e outros componentes no Texas, na Inglaterra e na França. Meyers disse que foi demitido duas vezes, no início dos anos 1990 e no início dos anos 2000. Ele voltou alguns anos depois e passou a segunda metade de sua carreira na supervisão de qualidade em Everett, Washington, onde a Boeing fabrica vários modelos de aviões.
Meyers, que usa um anel na mão direita em comemoração aos seus 30 anos na Boeing, disse que começou a notar uma queda nos altos padrões da empresa após sua fusão com a McDonnell Douglas em 1997. Ele disse que a mentalidade de engenharia em primeiro lugar da Boeing lentamente deu lugar a um foco mais forte nos lucros depois que executivos da McDonnell Douglas assumiram cargos importantes na Boeing.
Meyers disse que estava particularmente preocupado com o fato de os trabalhadores da fábrica da Boeing em Everett sentirem tanta pressão para manter a produção em movimento que encontrariam maneiras não autorizadas de obter as peças de que precisavam. Isso incluía pegar peças atribuídas a outros aviões, pegar componentes recém-entregues antes que pudessem ser inspecionados ou registrados ou tentar recuperar peças que haviam sido sucateadas. Para Meyers, os gestores pouco fizeram para dissuadir ou punir os trabalhadores de tais atalhos.
“O que é recompensado é repetido”, disse ele. “As pessoas são promovidas através do tráfico de peças.”
Milhares de pessoas trabalham no edifício Everett, que é geralmente considerado como o maior do mundo em volume, e o Sr. Meyers reconhece que as suas observações se limitaram a uma parte do trabalho ali realizado. Mas as pressões que descreveu são semelhantes às identificadas por outros funcionários actuais e antigos.
Numa investigação de 2015, Meyers descobriu que os trabalhadores usaram um formulário não autorizado para recuperar peças sucateadas, como eixos de trens de pouso, pelo menos 23 vezes em 15 anos, de acordo com correspondência por e-mail. Os componentes geralmente são descartados porque são de baixa qualidade ou defeituosos, mas em vários casos os trabalhadores disseram que as peças foram removidas por engano, uma explicação que Meyers disse ser difícil de acreditar. A movimentação de peças geralmente é altamente documentada e regulamentada para garantir qualidade e segurança.
“As peças não acabam simplesmente em sucata”, disse ele. Suas descobertas acabaram ajudando a acabar com a prática, de acordo com os documentos fornecidos pelo Sr. Meyers.
Em 2021, sua equipe identificou vários casos em que os funcionários removeram peças das áreas de recebimento antes que esses componentes pudessem ser inspecionados, de acordo com os documentos. Em um caso, um funcionário pegou peças e se desfez da documentação associada e das caixas de transporte. Em outro caso, Meyers compartilhou com investigadores corporativos uma cadeia de e-mails anotada mostrando que várias anteparas do 787 foram removidas de uma área de recebimento sem o conhecimento dos inspetores de qualidade.
Em comunicado, a empresa disse que levava essas violações a sério.
“A equipe de qualidade da Boeing desempenha um papel importante na identificação de problemas, na melhoria de processos e no fortalecimento da conformidade em nossas fábricas”, afirmou a empresa. “Agradecemos os funcionários que levantam a voz e temos sistemas implementados para incentivá-los a falar de forma confidencial ou anônima.”
Meyers disse que notificaria os investigadores corporativos sobre tais incidentes quando acreditasse que as práticas que descobriu eram generalizadas e que a empresa deveria fazer mais para detê-las.
Mas os e-mails que ele compartilhou com o The New York Times também mostram que seus esforços para chamar a atenção desses investigadores muitas vezes terminavam em frustração. Em alguns casos, os investigadores disseram que não conseguiram fundamentar suas descobertas. Meyers frequentemente recuou, conseguindo em alguns casos levar a ações adicionais, disse ele.
No início do ano passado, Meyers recebeu aquela reprimenda por escrito, que dizia que ele era responsável pela criação de “produtos, serviços ou resultados de trabalho defeituosos”, mas não fornecia quaisquer detalhes sobre o que ele havia feito de errado. Ele sentia que suas preocupações não estavam sendo levadas a sério e que, se permanecesse na Boeing, poderia eventualmente ser afastado. Foi-lhe oferecido um incentivo financeiro para desistir, então ele aceitou.
Não foi a partida que ele esperava ou planejou.
Meyers era adolescente quando sua mãe, Darlene Meyers, ingressou na Boeing no início dos anos 1970. Sua carreira de duas décadas lá, na qual ela passou de escriturária a um cargo de destaque como representante designada da Administração Federal de Aviação, ajudou a tirar os dois da pobreza, disse ele.
Sua própria carreira na Boeing ajudou a proporcionar uma vida confortável para sua família e uma boa educação para sua filha e seu filho, ambos com quase 30 anos e com suas próprias famílias.
Desde que saiu, ele se concentrou mais no trabalho que ele e sua esposa, Cindy, que também é capelã, realizam há algum tempo, ajudando sobreviventes de traumas ou pessoas que enfrentam luto.
“Eu não queria voltar para a indústria aeroespacial”, disse ele. “Já tive cicatrizes suficientes.”
