Ian Graham não é um revolucionário especialmente provável. Ele tem um ar distintamente acadêmico: genial, inteligente e um pouco enrugado. Ele não é um vendedor nato. Ele particularmente não gosta de dar entrevistas. Aproximadamente uma vez a cada 10 minutos, ele permite que um senso de humor travesso e exagerado o domine. Ele acha que isso faz com que aparecer em qualquer meio de transmissão seja um risco.
É difícil negar, porém, que ele seja um insurgente retumbantemente bem-sucedido. Há vinte anos, ele foi um dos primeiros a explorar a ideia de que o futebol poderia ser capaz de se compreender melhor examinando as vastas quantidades de dados produzidos por cada jogador em cada jogo. Ele não foi o pioneiro no campo da análise do futebol, mas ajudou a conjurá-lo à existência.
Depois, ao longo de uma década em Liverpool, ele serviu como prova de conceito. Do zero, ele construiu um departamento de dados que passou a ser considerado um dos mais sofisticados do esporte. Os seus sistemas, os seus métodos e as suas ideias transformaram um clube que há muito era um gigante à deriva e em declínio num farol de inovação.
Existem duas maneiras de avaliar sua influência. O mais simples é o padrão do futebol: a pesagem da prata e do ouro. Na passagem pelo Liverpool, o clube sagrou-se campeão da Inglaterra – pela primeira vez em 30 anos – da Europa e do mundo. Chegou à final da Liga dos Campeões, o maior jogo do esporte, três vezes em cinco temporadas.
Mas uma medida melhor, talvez, seja o rastro que ele deixou, e não o caminho que ele abriu. Quando se juntou ao Liverpool em 2012, o facto de uma equipa de elite poder empregar um verdadeiro cientista – ele tem um doutoramento em física de polímeros, mas usa o seu título honorífico apenas como uma piada – foi visto como estranho ou absurdo.
O futebol há muito que resiste aos estrangeiros, aqueles que não estabeleceram a sua boa-fé no desporto como jogadores ou treinadores. Os insiders consideravam os acadêmicos com particular desprezo. O desporto ainda se considerava demasiado dinâmico, demasiado fluido, demasiado poético para ser reduzido à mundanidade dos números. A ideia de um departamento de dados ainda era uma novidade em si.
Quando Graham deixou o Liverpool no início deste ano, porém, isso estava mais perto de uma necessidade. É amplamente aceite que qualquer clube que queira competir nas principais ligas do continente deve consultar dados ao contratar novos jogadores e avaliar desempenhos.
Quase todas as grandes equipas da Europa têm um departamento de dados, incluindo cada vez mais alguém com formação científica. Graham seria perdoado, talvez, por pensar que a revolução que ajudou a instigar estava completa. Para ele, porém, tudo mal começou.
Gravidade
Existem, na opinião de Graham, duas razões pelas quais o futebol é mais complexo do que a física teórica. A primeira é que a “ciência dura” – o seu termo – tem a vantagem de estar sujeita a um conjunto de regras incontestáveis. As leis da física são inegociáveis. As partículas se comportam de maneira previsível. Não é o caso do futebol. “Na física, não é preciso levar em conta que a gravidade funciona de maneira um pouco diferente na Alemanha”, disse ele.
A segunda é que os desportos de elite não proporcionam o “enorme luxo” da experimentação controlada. O futebol europeu não funciona em condições laboratoriais estéreis. Não há oportunidade de formular, testar e modificar uma hipótese. “É muito emocional, muito reativo”, disse Graham. Fãs e executivos exigem gratificação instantânea.
O futuro a longo prazo estende-se, no máximo, por seis semanas ou mais. O mais tardar para o Natal. A única coisa que ninguém no futebol tem, via de regra, é tempo.
Ele atribui muito de seu sucesso no Liverpool ao fato de ter feito isso. Este foi, disse ele, o ingrediente chave do “molho especial” que o clube desenvolveu. “A primeira coisa que disse aos proprietários foi que eles não deveriam esperar notícias minhas antes de seis meses”, disse ele. “Esse é o tempo que levaria para construir todas as estruturas que precisávamos. Cada vez que havia algo mais urgente, conseguíamos contratar outra pessoa para fazer isso.”
O fato de poucos – ou nenhum – times terem esse privilégio limita a capacidade do futebol de aproveitar ao máximo os grandes avanços feitos em análise nos últimos anos. Mesmo Brighton e Brentford, os dois clubes ingleses que agora funcionam como herdeiros do Liverpool na vanguarda, com as suas ascensões de contos de fadas à Premier League alimentadas por dados, devem acompanhar um campo que evolui a uma velocidade vertiginosa.
“Se você observar o que as pessoas estão fazendo fora do esporte, as pessoas que têm tempo para experimentar coisas, muitas vezes é muito mais avançado”, disse Graham. “As ferramentas disponíveis, a tecnologia, os dados são muito melhores agora. Se você começasse a construir um sistema hoje, teria uma linha de base muito mais alta. Dentro de um clube você tem que parar de se desenvolver em um determinado nível. Há tanto trabalho diário que não há tempo para pesquisa.”
Esse não é o único fator limitante. Os clubes operam em silos distintos: o trabalho que realizam com os dados é em grande parte proprietário. Que as equipas não partilhem conhecimentos ou divulguem boas práticas faz todo o sentido a nível desportivo. Mas não só é antitético do ponto de vista científico, como também serve para diminuir a escala do impacto potencial dos dados.
As equipes que não tiveram a visão de serem os primeiros a adotar estão, estima Graham, “10 anos atrás” de Liverpool, Brighton e Brentford hoje. Aqueles que tinham o apetite, mas não os recursos, também estão excluídos. “As equipes que poderiam se beneficiar mais com isso muitas vezes não têm condições de fazê-lo, ou pelo menos fazê-lo adequadamente”, disse ele.
Já se passou quase um ano desde que o jogador de 45 anos informou ao Liverpool que seu papel lá havia chegado “ao fim natural”. Trabalhar para o clube que apoiou quando criança era o “emprego dos seus sonhos”, disse ele, mas sentia como se tivesse conseguido tudo o que podia. Ele sabia que, pelo menos no ambiente profissional, não conseguiria recomeçar do zero.
Quando a notícia de sua saída iminente foi divulgada, ele rapidamente recebeu uma enxurrada de ofertas de outros times, todos esperando que pudesse fazer por eles o que havia feito pelo Liverpool. Graham não achou a perspectiva atraente. Os sistemas que ele projetou para o Liverpool eram agora propriedade intelectual do clube; ele particularmente não queria construir algo para outra pessoa. “Eu senti como se tivesse conseguido”, disse ele. “Teria sido uma loucura trabalhar novamente para apenas um clube.”
Em vez disso, ele decidiu ajudar o futebol como um todo a se tornar um pouco mais inteligente.
Desconhecidos conhecidos
Nos últimos meses, Graham reuniu-se com uma sucessão de proprietários e potenciais proprietários de times de futebol. Eles são – em grande parte, embora não exclusivamente – americanos extremamente ricos, muitas vezes executivos de empresas de capital privado e de capital de risco, todos ansiosos por adquirir os serviços da Ludonautics, a empresa que ele fundou depois de deixar Liverpool, para os clubes que compraram ou para o clubes que esperam comprar.
O apelo é óbvio. Num desporto cronicamente carente de tempo, a Ludonautics tem a sensação de um atalho. O currículo de Graham é convincente. O mesmo ocorre com Michael Edwards, o festejado diretor esportivo avesso à publicidade que trabalhou com ele no Liverpool e que agora é contratado pela empresa como “consultor esportivo”.
A ideia, porém, não é que eles possam repetir o sucesso que tiveram no Liverpool; é que eles podem expandi-lo. Graham não precisa mais trabalhar de acordo com as restrições e exigências de uma equipe individual. Ele pode, em vez disso, usar toda a gama de tecnologia moderna à sua disposição para construir algo novo, algo melhor, e impulsionar o próximo grande salto em frente no desporto.
Com o tempo, disse ele, isso poderá até permitir-lhe atingir o que considera ser o “Santo Graal” da análise: avaliar a verdadeira importância de um gestor. “Isso é muito complicado”, disse ele. “Tende a ser confundido com quem tem os melhores jogadores, o melhor time. Existem muitos efeitos de segunda ordem. É muito difícil saber exatamente quão bom é qualquer gestor e que tipo de impacto ele tem nos resultados.”
O que mais o impressionou em seus encontros recentes é o pouco que o futebol ainda sabe sobre si mesmo. Não é apenas que coisas complexas – quanto do desempenho de uma equipe pode ser atribuído à sorte, quanto ela está gastando por cada ponto adquirido – permanecem um mistério. Os blocos de construção mais simples também costumam funcionar.
O mais premente é que, em muitos casos, as equipas não sabem o que deve ser considerado um sucesso. A Ludonautics viu prospectos de venda de times em que os valores dos elencos são pouco mais do que estimativas improvisadas. Isso, disse Graham, representa mais do que apenas um pequeno truque de vendas; tem um efeito tangível e prejudicial.
“Em termos de desempenho, muitas vezes não têm uma forma sistemática de saber quem são e onde estão”, disse ele. “Eles não têm noção da força subjacente da equipe. Sem isso, como saber onde deveria terminar? Como saber se chegar em quinto lugar é bom ou ruim? E como você responsabiliza as pessoas?
Para ele, isso é do interesse do esporte como um todo: quanto mais equipes conhecerem as coisas simples e também as complexas, melhor o esporte se tornará. “Há uma citação de John Keats sobre Isaac Newton usando o prisma para explicar as cores de um arco-íris”, disse Graham. “Mas saber por que isso acontece não torna o arco-íris menos bonito.”
