GoDaddy, uma empresa de registro de domínio e hospedagem na web, começou durante o bolha pontocom em 1997. Hoje, a empresa é o maior registrador de domínios do mundo, com mais de 85 milhões de domínios registrados e mais de 20 milhões de clientes em todo o mundo.
Aman Bhutani assumiu como CEO em 2019, tendo passado quase uma década na empresa de tecnologia de viagens Expedia Inc., onde foi diretor de tecnologia de 2010 a 2015 e presidente do Brand Expedia Group de 2015 a 2019. Antes disso, Bhutani ocupou vários cargos de tecnologia no JPMorgan Chase and Co. e no Washington Mutual, Inc.
“Como muitas pessoas, eu não sabia o que a GoDaddy havia se tornado. Conforme eu a investigava mais, eu ficava cada vez mais impressionado”, diz Bhutani sobre sua impressão da empresa antes de assumir o comando.
A GoDaddy visa se diferenciar ao comercializar principalmente para pequenas e microempresas, que compõem a maior parte de sua base de clientes. No mais recente sinal do crescimento da empresa, a GoDaddy entrou para o índice de referência S&P 500 em junho, progredindo para fora do S&P MidCap 400.
Como muitos no setor de tecnologia, a GoDaddy tem buscado, desde 2023, usar ferramentas de inteligência artificial para aprimorar tanto suas ofertas aos clientes quanto suas operações internas. A empresa lançou recentemente GoDaddy Airo A ferramenta pode orientar os clientes na criação de um site do zero, escrevendo textos e projetando logotipos, e gerando uma série de conteúdo, incluindo anúncios personalizados e campanhas de e-mail. Internamente, os sistemas de IA estão sendo usados para uma ampla gama de tarefas, incluindo otimizar gastos com marketing e auxiliar funcionários de suporte ao cliente.
A empresa enfrentou alguns desafios. Nos últimos anos, a empresa tem sido alvo de repetido ataques cibernéticos. Atualmente é enfrentando litígio antitruste sobre suposto comportamento anticompetitivo, sobre o qual a empresa se recusou a comentar.
Bhutani, que ocupou cargos de liderança sênior em empresas públicas por quase duas décadas e atualmente faz parte do conselho da The New York Times Company, diz que prioriza “transparência, autoconsciência, disciplina, humildade, fome e responsabilidade” como normas que orientam seu trabalho.
A TIME conversou com Bhutani sobre o que o motiva, como a empresa está usando IA e sua resposta aos recentes desafios de segurança cibernética.
Esta entrevista foi condensada e editada para maior clareza.
Você elogiou Serena Williams por seu “viciado em vencer” mentalidade — sua fome por sucesso. Você ainda se sente ‘faminto’?
Ah, sim, com certeza. Acho que sem fome, nada funciona, especialmente para pessoas como eu. É a fome interna que te move. Mesmo no recrutamento, seja de executivos, engenheiros de nível de linha ou pessoal de marketing, a coisa número um que procuramos é fome. Habilidades, experiência — todo o resto é secundário.
Pessoas que têm fome superam praticamente qualquer obstáculo. Eu tive muita sorte de ter uma educação fantástica e trabalhar para grandes empresas. Não estou desconsiderando habilidade e experiência. Eu acho isso fantástico. É só que habilidade e experiência sem fome são como um diamante sem polimento.
O que você tem fome pessoalmente? Como isso moldou sua carreira?
Existe uma filosofia que sigo em termos de como abordo a minha vida, que eu costumava chamar apenas de disciplina, mas há cerca de 10 ou 12 anos alguém me mostrou o filme Jiro sonha com sushie percebi que os japoneses vêm aperfeiçoando essa arte há centenas de anos, então eu deveria apenas pegar o modelo deles. Eles chamam de ‘shokunin’. É essa ideia de que você está comprometido com seu ofício e quer torná-lo cada vez melhor.
Quando assumi a liderança, percebi que, para os líderes, ser um líder sênior em uma empresa pública é como ir às Olimpíadas: não há arena maior e melhor para competir. Em algum momento, muitos anos atrás, alguém me perguntou: “O que você quer ser?” e eu disse: “Bem, não sei como chegaria lá, mas se pudesse, gostaria de ser o CEO de uma empresa pública”.
Meu caminho para isso é “melhor a cada dia” — o modelo Shokunin. Você entra todos os dias e compete consigo mesmo. Disciplina é sobre agregar pequenos ganhos, sobre ser crítico, avaliar a si mesmo e fazer um teste para saber se você foi melhor. Muitas pessoas dizem “Eu era melhor”, mas elas não decompõem isso cientificamente. Elas não medem. Posso contar histórias engraçadas de coisas que medi por nove meses sobre mim em uma planilha do Excel (como enviar e-mails tarde da noite impactou meu humor) que instalaram uma consciência séria para mim.
Então, trata-se de competir consigo mesmo, e não com mais ninguém.
A GoDaddy foi incluída recentemente no S&P 500. O que contribuiu para essa inclusão e como você acha que isso impactará a empresa no futuro?
É um marco incrível para a empresa. Eles não informam você com antecedência ou algo assim — você simplesmente descobre um dia que eles tomaram essa decisão. Minha resposta a isso foi ir até a equipe de liderança da GoDaddy e dizer: “olha, alguns de vocês estavam aqui quando a empresa abriu o capital, e esse foi um marco importante, com certeza. Mas, fora isso, esse é um reconhecimento muito importante do que a GoDaddy é e pode ser no futuro”.
Significa coisas diferentes para pessoas diferentes. As pessoas falarão sobre métricas financeiras: o tamanho e a escala do valor de mercado e a confiabilidade dos seus ganhos e tudo isso. E, claro, essas coisas são importantes. Mas o que eu enfatizo para a liderança é que é um reconhecimento de que a GoDaddy é uma empresa que veio para ficar; que serve a um propósito importante no mundo.
E esse propósito é valorizado por seus clientes — um grupo muito grande de pessoas. A GoDaddy tem 21 milhões de clientes pagantes. Poucas empresas têm 21 milhões de clientes pagantes. Nós ganhamos aproximadamente US$ 200 por cliente por ano. Quando eu digo isso para a maioria das empresas de software que você usa, elas dizem, “você ganha, o quê? Como você paga as contas?” Eu digo, “sim, nós somos muito cuidadosos.”
A GoDaddy lançou recentemente sua própria ferramenta com tecnologia de IA, GoDaddy Airo. Como você está usando IA dentro da empresa — você está confiando em terceiros ou desenvolvendo modelos internamente?
A tecnologia de IA que usamos usa sistemas internos de IA, mas também usamos sistemas de IA de terceiros. Temos o que chamamos de plataforma de software GoDaddy. No nosso dia do investidor, falamos sobre esse conceito de “duas transformações e um resultado”. Essas duas transformações são sobre evoluir nossa plataforma de software e fazer tomada de decisão baseada em evidências, e então o resultado é crescimento lucrativo para a empresa e retorno aos acionistas.
Mas nesse sentido de plataforma de software, a maneira como funciona é que todos os nossos produtos são capazes de usar nossos modelos de IA usando um único conjunto de interfaces. Uma dessas interfaces dá a eles acesso a uma variedade de modelos externos. Então podemos pingar OpenAI, ou mudar para a versão Microsoft, ou tentar Gemini, ou fazer DALL-E 3, ou qualquer escolha que queiramos fazer. Temos nosso próprio modelo que roda na AWS (Amazon Web Services) que é seguro: nenhum dos dados que colocamos nesse modelo vai para mais ninguém. Então as equipes são capazes de usar todas essas escolhas diferentes, mas usando uma interface, então não é difícil para elas fazerem isso.
Vemos isso como a abordagem certa para a GoDaddy, que é uma mistura de nossos modelos de IA onde temos vantagem competitiva e contamos com os grandes modelos de linguagem de grandes empresas que têm expertise diferente da nossa. Não estamos no negócio de comprar GPUs e criar os grandes modelos de linguagem nós mesmos. Estamos no negócio de pegar a tecnologia e dobrá-la, comprimi-la, transformá-la, para que ela crie valor para o microempresarial, para que ela crie valor para o nosso cliente.
Quando as pessoas usam IA, elas ficam tipo, “Ah, recebi um prompt. Posso colocar qualquer coisa e recebo uma resposta”, que pode ser uma imagem, música ou texto. É ótimo para gerar conteúdo. Quando você cria um logotipo avançado com a GoDaddy, no final das contas você está usando algum texto e uma imagem, mas não se trata de colocar um prompt e obter uma resposta. Trata-se de fornecer uma experiência guiada a uma pessoa não técnica, dando a ela proteções, não apenas do ponto de vista da segurança, mas proteções que a ajudem a ser guiada para a solução que ela deseja, para que ela realmente crie algo que é muitas vezes mais poderoso do que o que ela acha que poderia ter criado.
A GoDaddy enfrentou desafios significativos de segurança cibernética entre 2020 e 2023, quando um sofisticado grupo de hackers conseguiu roubar senhas repetidamente e, em uma ocasião, instalar malware em seus servidores. O que você aprendeu com essas violações?
Proteger nossos clientes, nossos funcionários e seus dados continua sendo uma prioridade para nós — tem sido nos últimos anos. É algo com que me envolvo semanalmente, porque o cenário de ameaças continua a evoluir. E você está certo, a IA também pode criar muitas ameaças novas. Então, estamos absolutamente focados nisso.
Também nos sentimos muito bem com o progresso que fizemos. Claro, você não tem muitas informações internas, mas mesmo se você olhar algumas das informações externas, verá que somos capazes de ser muito sofisticados sobre entender ataques e muito rápidos para resolver e reagir, se necessário. Temos alguns ativos muito importantes, então recebemos alguma atenção sobre esse tópico dos invasores.
Você é um dos 13 membros do conselho da New York Times Company. Como você chegou lá, e como a liderança em um conselho difere da liderança de uma empresa?
É uma experiência fantástica para mim estar no conselho do New York Times, e estou constantemente honrado por estar lá. Meu chefe anterior estava naquele conselho, e quando ele saiu, havia uma vaga. Eu era uma das pessoas que ele recomendou, e acabei conseguindo.
Fiquei interessado no conselho do New York Times porque me pareceu que o New York Times Tempos influencia algumas das melhores mentes do mundo, e pensei que seria incrível sentar em uma sala e aprender mais sobre o negócio que faz isso acontecer. A responsabilidade do conselho é o negócio, não a redação, que é uma responsabilidade separada em sua estrutura de governança.
Então, fiquei muito atraído por isso. Como membro do conselho, você realmente aprimora as habilidades de absorver muitas informações em certos momentos do ano e aprender a entender como fazer perguntas importantes e se afastar das operações. Seu trabalho não é pegar as pessoas desprevenidas. Seu trabalho é — é claro, cumprir com sua responsabilidade fiduciária, isso é primário — mas também ser um consultor, alguém que traz sua experiência, seu conhecimento e suas habilidades para a mesa.
Isso é diferente de operar um negócio todos os dias, onde você está profundamente envolvido e conhece cada pedacinho de nuance. E, curiosamente, é uma dessas coisas em que, às vezes, quando você está superprofundamente envolvido, até mesmo o melhor de nós pode ter dificuldade em ver a floresta das árvores.
Como membro do conselho, você realmente consegue refinar essa habilidade de enxergar o panorama geral — de vez em quando, aprofundando-se se necessário, mas, de forma ampla, sendo capaz de enxergar o panorama geral, ao mesmo tempo em que cumpre com sua responsabilidade fiduciária e tem continuidade ao longo do tempo.
Houve muitas reuniões do conselho, inicialmente, onde eu falava muito pouco e ouvia muito, e fiz isso por causa do conselho que recebi anos atrás de um dos membros do conselho da Expedia, Skip Battle. Sentei-me para jantar com ele uma vez quando eu era presidente (da Expedia), e pedi conselhos a ele. Skip não falava muito nas reuniões do conselho. Ele é uma dessas pessoas que, se falasse, todos ficariam quietos. E ele me disse duas coisas. Ele disse: “Gostei da sua proporção de ouvidos para boca” e “Gostei da sua proporção de pensamento para fala. Então, continue assim”.
Eu digo isso agora para meus filhos — ‘proporção pensamento-fala’ — que proporção lindamente simples. Seus ouvidos para sua boca. Como você quer que seja?
